马自达汽车公司应付账款部门

2024-06-11 20:38:29

马自达汽车公司应付账款部门

非常感谢大家对马自达汽车公司应付账款部门问题集合的关注和提问。我会以全面和系统的方式回答每个问题，并为大家提供一些实用的建议和思路。

1.南北马自达合并公示：一汽马自达将成为长安马自达全资子公司

2.长安福特马自达汽车有限公司的大事记

3.一汽马自达被曝将“解散”公司和工厂或将迁至南京

4.王辉担任长安马自达汽车执行副总裁

5.一汽马自达终于硬起来，跟丰田、大众平起平坐

6.汽车保险费应做在什么会计科目中？

马自达汽车公司应付账款部门

南北马自达合并公示：一汽马自达将成为长安马自达全资子公司

易车讯 近日，马自达在华相关企业向国家市场监督管理总局反垄断局提交了《长安马自达汽车有限公司收购一汽马自达汽车销售有限公司股权案》的申请，这意味着“南北马自达”合并已经进入实质阶段。

文件显示，长安马自达汽车有限公司、马自达汽车株式会社、中国第一汽车股份有限公司与重庆长安汽车股份有限公司签订《增资扩股协议》等一系列交易文件。根据该等交易协议，长安马自达将以股权和现金为对价收购一汽集团和马自达持有的一汽马自达汽车销售有限公司100%的股权。

拟议交易完成后，一汽马自达将成为长安马自达的全资子公司。

一汽马自达2005年1月18日于吉林省长春市成立，主要业务为马自达品牌乘用车及其零部件、维修工具设备和附件的销售及售后服务，主要车型包括Mazda 6阿特兹、Mazda CX-4。

长安马自达2012年11月30日于江苏省南京市成立，主要业务为马自达品牌乘用车的研发、生产和销售，主要车型包括Mazda 3 昂克赛拉、Mazda CX-30、Mazda CX-5、Mazda CX-8。

长安福特马自达汽车有限公司的大事记

1 理论概述

1.1 标杆管理法的定义:

“标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施,以取得成果的过程。”。[1]?它基于这样一种假设:无论是哪个环节(包括采购、生产、销售与服务等),总有一些组织已达到了世界一流。“标杆管理是一种组织通过比较与分析与其它组织的信息,从而建立自己的商业知识体系,以改善决策质量与绩效的管理方法。”

标杆管理法的实质是一种组织的学习过程,是一种组织的变革过程。它作为人类群体的学习过程除具有个体学习的通性外,还具有系统性、可复制性、遗传性以及持续性等一系列特征。

其具体做法是“将组织自身的关键绩效行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的,最有名望的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效指标及绩效改进最优策略的程序与方法。”

1.2 标杆管理法的分类:

标杆管理法依据管理的侧重点不同,主要分为:流程标杆管理;绩效标杆管理;战略标杆管理。其中流程标杆管理的方法已较成熟。

作为一种组织绩效牵引手段的标杆管理法又叫标杆基准法。它的实施是建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的。只有建立起一个重点突出,涵盖面广,内容具体的标杆度量指标体系,才能使企业沿可控的路径接近标杆对象。建立这种指标体系,有两种方法应用最为广泛:一种是与KPI(关键绩效考核指标)相结合所建立的指标体系;另一种是以BSC(平衡计分卡)为基础建立的标杆度量指标体系。

2 标杆管理法对企业绩效改善的意义

2.1 意义:

在激烈而多变的市场环境下,任何企业要想生存下去都必须持续的学习,持续的变革。而标杆管理法为企业改善其绩效,提供了最为便捷的途径。标杆管理法实际上涵盖了企业向所有的先进组织学习,并将学习成果进行转化的过程。

2.2 案例:

1994年,联想公司处于起步阶段,在杨元庆先生的推动下,联想在其销售环节实施了标杆管理。通过废除公司的“直销体系”而代之以彻底的代理制等一系列流程再造的手段,成功复制了“惠普模式”,为其进一步的发展提供了有力的支持。

上世纪50年代至70年代闻名于世的丰田公司的“精益管理”也是以美国的超市为标杆进行学习与变革的结果。

2.3 轮转效应:标杆管理对企业绩效改善作用可通过下图来说明:

图中显示出所有获得成功的企业都应明晰的一个简单道理:企业绩效的巨大改善依赖于不断的学习与持续的改进。通过寻找与认识企业自身与所选取对象在成功关键要素上的差异,采取切实措施尽力弥合这一差异,同时在这一过程中采取必要的监控与修正。这一过程的进行会给企业带来一系列的收益,即有形成就的积累,而这种积累又会使员工感受到标杆管理的作用,从而怀着更大的热情投入到新的标杆管理的进程中。进而不断牵引组织绩效的提升,这也就称为“轮转效应”。

3 标杆管理法的基本框架

3.1 标杆管理法的层次:

标杆管理依照企业对其应用领域的不同,可分为四个层次,它们分别是:(1)流程再造层次;(2)绩效指标层次;(3)战略层次;(4)企业文化层次。[5]? 这四个层次既相互独立,又相互联系,相互影响,往往难以完全区分开来。

流程再造是一种相对新颖、激进的提高绩效的方法。再造过程具有持久性。在该层次应用标杆管理法要求一切从头开始。它有一个暗含的假设,即不存在不能打破的条条框框。一切流程的再设计都建立在对在该环节上,行业内外较先进的组织的研究、学习、跟进的基础之上。

例如,福特汽车公司采用了马自达公司的无凭证会计系统后,将应付帐款的户头数目减少了75%,即从500减至125,同时也减少了业务周期与单位交易的误差数。

在绩效指标层次的标杆管理法是指应用KPI、平衡计分卡等多种方法建立绩效指标,利用标杆基准法确定绩效目标值,改进组织绩效这一层次的标杆管理可着眼于一下绩效中的一种或几种:(1)价值——通过产品或服务传递给顾客的价值;(2)缺陷——减少误差、瑕疵和浪费;(3)响应速度——加快响应速度或缩短业务周期;(4)生产率——更高的生产率或更有效的利用资源。

标杆管理在战略层面的应用主要指通过对行业内外不同标杆对象的学习,改变与革新公司的战略愿景或改变达成与实现这些战略愿景的手段。

标杆管理在文化层面的应用是整个四个层级上的最高层次,也是企业成功的应用标杆管理法牵引企业绩效改善的终极体现。它是指在全面认识本公司的基础上,详尽、深入的研究所选标杆对象的文化方面的各项成功关键要素以及企业文化的整合系统,找出两者之间的区别与差异。通过企业文化的软化、学习、固化、修正等不断循环的四个阶段,实现企业文化的优化与革新。从根本上讲,企业文化源于员工头脑中根深蒂固的各项基本假设,具有社会遗传性,受企业历史推演进程的影响较大,是不可照搬与复制的。但是,优秀的企业文化也是可以学习的。任何组织都可能而且有必要不断的优化自己的企业文化,推进文化的变革。

3.2 标杆管理法的原则:标杆管理法是一套系统的,复杂的管理理念与方法,它的实施既有长期性又有反复性。因此必须遵守一些特定的原则:

(1)要建立一个强有力的领导联盟。实施标杆管理的实质是要在企业中发起一场变革,而任何变革如果得不到企业中首脑的积极支持,就不可能获得成功。

(2)要有紧迫感。一些较为成功的企业往往会满足于自己特有的竞争模式——战略、关系、流程与价值的与众不同的组合。而当企业所处的市场环境发生变化,这种特有模式反而会成为进一步发展的障碍。因此,企业必须有推行标杆管理法的紧迫感。

(3)要有各种资源的支持。“巧妇难为无米之炊”。资源的支持对一整套管理理念的推行与实施至关重要。而资源既包括资金、设备与时间,也包括组织氛围与组织文化。

(4)要有明确的项目重点。标杆管理中各种项目规划的范围既不可过大,也不可过小。例如,提高企业的国际竞争力这个项目就过于宽泛,在现实中根本无法执行;而建立外籍员工的档案管理则又过于琐细。构建不同国籍雇员的高效交流平台这一项目则显得较为适中。

(5)对标杆对象的调查要做到详尽、可靠、准确。任何标杆管理的成功实施都是以掌握标杆对象全面、清晰的结构与信息为基础的。

(6)要以结果为导向。多数的标杆管理法中,管理者所关注的是活动,而非结果。他们误以为只要实行了正确的行为,结果会自然显示出来。而实际上,活动与结果之间并无明确、必然的联系。因此,应该实行以结果为驱动的改进方案,它应关注的是将在几个月内实现具体的明显的企业绩效改善。

(7)对标杆对象的选择范围要广,目标要高。高尔基说:“志当存高远”。标杆对象应该是行业内外在该项目环节中做到一流的组织。以这些组织为对象进行学习的难度较大,也往往会经历大量的失败。但同时也应看到,这种不断失败的过程,也往往是企业不断接近标杆对象的过程。

(8)要认识到最优的组织并不一定是最佳的学习对象。这包括两个因素:首先,标杆管理项目的实施必须是系统的,而不能孤岛化。其次,企业现有的资源并未必能支付其效仿优秀企业的复杂做法。

4 标杆管理的实施阶段与步骤

摩托罗拉公司将标杆管理的流程分为五个阶段:(1)决定对什么进行标杆管理;(2)找到可作为标杆的公司;(3)收集数据;(4)分析数据,并把结果引入到行动计划中;(5)调整流程并循环。

克里斯托弗?博根认为:“一个成功的标杆管理项目应包括:采纳阶段(Adopt);改造阶段(Adapt);提高阶段(Advance)”,即3A模式。

作者认为,标杆管理项目的实施应分为以下四阶段:

4.1 自我认知阶段:进行这一阶段时,应组建一个查找自身问题与可改进环节的评估小组。这一评估组的成员应包括组织的成员应包括组织的各方面人士:从组织的高层到一线员工,从内部经理到外部供应商与客户,都应尽可能广泛的参与到评估小组当中来,利用已建立的组织KPI体系或BSC体系,依次排查组织从文化到战略再到绩效目标、流程设计等方面的不足。提炼出需推行标杆管理的各种项目环节。在该环节中,发动企业内成员广泛积极的参与和准确的自我评估就成了关键的因素。

人员构成方面要以组织内的成员为主,以咨询公司与外部人士为辅。因为只有内部人士才能清楚的知晓与把握组织的各种详细信息,并且便于分析与了解企业的各种问题所产生的原因。同时,设计由一定比例的咨询公司与外部人士所构成的评估小组又可避免“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的缺陷。主要方法包括:问卷法、职位分析法、访谈法、观察法等。

4.2 目标选定阶段。在此阶段中标杆对象选择的来源主要包括三种:(1)组织的内部,包括组织的领先部门,先进的流程与管理领域以及组织过去取得成功的经验;(2)本行业的优秀组织;(3)行业外可借鉴的优秀组织。

标杆对象的信息获取渠道主要包括:(1)公开发表的报告,出版物等;(2)本公司与对方共同的客户与供应商;(3)公司工程技术人员的推测;(4)从其它处离职者或其它人员中可零星收集的消息;(5)还有一种被称为“逆向工程”的方法,即以顾客的身份对竞争对手的产品与服务进行监测与研究。例如,国内的汽车制造商比亚迪公司就曾购买过竞争对手之一的奔驰汽车公司的产品,通过拆卸分解来了解工艺流程,建立起了自己的标杆管理系统。

标杆管理对象选取的原则包括:(1)标杆对象在财务、规模,特别是关键标杆管理项目上是否与本企业有可比性。也即并非要选最好的,而是要选最合适的,可学习的组织作为标杆对象;(2)标杆对象的信息是否容易获得。(3)对象选取范围要广泛。不仅应包括行业内的最优企业,也要包括在某些方面做得好,具有借鉴意义的组织;不仅应包括知名的大公司,也要包括一些独具特色的小公司。

4.3 实施阶段。

这一阶段的主要任务是:通过对比,建立一整套绩效改进目标与指标体系,通过科学严谨的绩效管理,逐步缩小与标杆对象在特定项目上的差距。

该阶段的要点有:

(1)要建立一个愿景规划,并使全体员工相信,通过严格执行标杆管理计划,公司能够实现这一愿景。

(2)要有系统的计划与夺取短期的胜利。实施标杆管理法是一个长期的过程,需要时间。但如果不注意实现一些短期的目标并为此而庆祝的话,对标杆管理法推行的努力就会面临缺乏动力的危险。

(3)要成立一个标杆管理领导团队。该团队必须以一线员工与直线经理为主,同时必须包括企业的高层。最大限度的调动企业全体员工参与的热情。

(4)建立一个能对标杆管理过程中的所有问题进行随时的渠道畅通的沟通的平台。

4.4 实时监控与修正阶段。

标杆管理是一个长期的不断循环的过程。从这个意义上讲,该阶段既是对上一阶段企业绩效达成情况的控制、推动与修正,同时又是下一阶段标杆管理计划推行的基础。之所以要进行实时监控与修正,是因为:(1)现实条件中有许多难以预料的因素会影响到标杆管理法的推行与目标的实现;(2)企业所处的环境是动态的,标杆对象也是不断变化的,因此就必须随时准备修正标杆管理体系,以适应环境变化。

5 其它需要注意的问题

(1)标杆管理是一个循环的过程,是一个动态的过程。这就要求企业必须时刻关注标杆对象的发展变化,作出紧密跟进或放弃跟进的决策。

(2)企业在推行标杆管理法的过程中,要密切关注所处行业市场情况的变化。切不可对标杆对象“我的眼里只有你”,只顾跟随而忘记了市场环境的变化。

(3)处理好“深研一科”与“博采众长”之间的平衡。“深研一科”指企业只选定一个组织作为标杆对象,这可以使企业全面、系统的学习,有利于把握本质,掌握精髓。但同时也易于陷入“永远是第二个吃螃蟹的人”的困境;相反,若企业广泛的选取对象学习,有利于吸收各方面的优势,实现跨越式发展。但往往会出现所学来的各模块不能融合,甚至相互冲突的局面。

(4)处理好标杆对象的文化与本企业文化之间的平衡。任何变革,那怕只是一条生产线的流程重组,都会给企业文化带来一定程度的冲击。因此在企业引入标杆管理法之前,公司高层应对本企业与标杆对象在文化上的差异有全面的认识与把握。对不一致的地方,高层应决定怎样对本企业的文化进行合理的扬弃。并尽可能的预见到可能发生的文化冲突。

以上是对标杆管理法的粗浅评述。标杆管理法经众多的企业实践证明,确实对企业绩效有大幅度的牵引作用。其基本理念也较为简单,但作为一整套系统的复杂的管理体系,企业要真正的推行、应用、直至发挥功效却并不容易,是一项复杂的系统工程。

一汽马自达被曝将“解散”公司和工厂或将迁至南京

2003年1月18日，长安福特成立仅21个月，首款产品“福特嘉年华”就隆重下线，突破了行业的标准建设速度记录。

2004年2月，2004款全新福特蒙迪欧在桂林正式亮相。

2004年6月，福特蒙迪欧2.5 V6旗舰在北京人民大会堂上市，蒙迪欧一跃成为当时中国中高档轿车市场的性价比新标杆。该车型也获得了包括“2005年度车型”在内的年30多项媒体大奖。

2005年9月，长安福特第三款全新车型——福特福克斯三厢上市，并很快就受到消费者追捧，成为中级车市场上的一颗新星。

2006年8月，福克斯两厢又乘势推出，再度受到市场热烈欢迎。

2007年11月，全新福特蒙迪欧-致胜又在珠海登峰上市，这是福特欧洲有史以来科技含量最高、工艺最精良的全新旗舰车型，具有“动感设计、精准驾驭和德国工艺”三大亮点以及更高的安全配置。 2006年3月，马自达汽车公司参资长安福特，股权重组后的长安福特正式更名为“长安福特马自达汽车有限公司（长安福特马自达）”，三方持股比例为：长安50%，福特35%，马自达15%。

长安福特马自达重庆生产基地的年产能迄今为止已达到25万台，位于南京的第二整车制造基地（位于南京市江宁经济技术开发区）已于2007年正式投产，初期产能为16万台。

长安福特马自达主要生产福特、马自达以及沃尔沃等旗下品牌车型，截止到2010年3月，主要车型有福克斯（三厢和两厢）、蒙迪欧、马自达3、马自达2、嘉年华以及沃尔沃S40、S80等，沃尔沃S60也将投产。

长安福特马自达第三工厂重庆工厂于2012年8月27日奠基，第四工厂杭州工厂于2012年8月29日奠基。

王辉担任长安马自达汽车执行副总裁

中宏网江苏5月8日电 近日有媒体报道称，一汽集团、马自达、长安汽车三方目前正在展开谈判，计划将一汽马自达汽车销售有限公司（以下简称为“一汽马自达”）正在开展的马自达品牌相关业务，合并到长安汽车旗下的长安马自达汽车有限公司（以下简称为“长安马自达”）。

这代表着一汽马自达将被“解散”，长安马自达将全面接管国产马自达业务。还有消息称，马自达公司和工厂将整体从东北地区搬迁至长三角地区，由吉林长春迁至江苏南京。

一汽马自达“解散”早有传闻销量下滑成“鸡肋”

根据媒体相关报道，早在2019年，便有了一汽马自达与长安马自达合并的传闻。到2020年底，更有消息称：“一汽马自达事业部将于2021年6月解散，原一汽马自达销售公司员工，转奔腾或红旗事业部；阿特兹永久性停产。”

针对上述传闻，一汽马自达于去年年底发布了《严正声明》并表示否认。但曾有多家一汽马自达经销商向媒体表示，厂家工作人员私下证实了该消息的真实性。直到近日，有一汽集团内部人士向媒体表示，一汽马自达预计将在今年6月改制，现有员工正在向红旗事业部和奔腾事业部分流。

一汽马自达的“解散”传闻，可能与其近年来业绩不佳有关。据马自达中国披露的数据，自2017年在华销量首次突破30万辆之后，2018年起马自达在华销量逐年下滑。2020年马自达在华销量为21.7万辆，较2017年相比下降30%。其中一汽马自达2020年销量为7.98万辆，同比下降12.7%；长安马自达2020年2020年为13.73万辆，同比增长2.8%。

根据媒体报道，虽然自2003年起，一汽集团便与马自达有相关合作，但二者并未成立产销一体化的合资汽车公司，仅仅成立了合资销售公司。一汽马自达销售的马自达车型，均为马自达授权许可的方式，由一汽奔腾代工生产。

对于本次一汽马自达和长安马自达的合并事项，来自一汽集团旗下某家子公司的高管表示，主要是出于马自达的意愿。随着股比放开和对外资限制的减少，外方要求要逐步加大控制权。对于一汽集团来说，一汽马自达一直都比较“鸡肋”。“一汽集团董事长徐留平现在的思路很明确，就是要集中精力做强主业。”

马自达或将整体迁至南京营商环境、人才科技有优势

在本次一汽马自达和长安马自达的合并事项进行的同时，有消息称，原来的一汽马自达公司和马自达长春工厂将整体搬离东北地区，迁往长三角地区，由吉林长春搬迁至长安马自达总部所在的江苏南京。

根据长安马自达汽车有限公司网站，长安马自达投资7亿元，在南京建成面积为5.6万平方米的研发中心。作为马自达株式会社全球海外唯一的研发中心，其拥有1条样车试制线、1个造型中心、1个解析中心、12个系统级实验室、11个整车级实验室，精准高效的协同研发体系，为长安马自达提供极具革新的技术和产品奠定坚实基础。

有媒体表示，马自达阿特兹等车型也将迁往南京生产，未来还将考虑在浙江杭州钱塘区选址建设。预计到今年6月左右完成搬迁，目前在东北地区的工作人员正开始加速外流到长三角地区。

据悉，本次搬迁到长三角地区主要是出自马自达的意愿。受东北地区经营环境等因素影响，此前一汽马自达的销量逐年下滑，并未达到理想预期。而南京作为江苏省会城市，是全国重要的科研教育基地和综合交通枢纽，拥有多所全国著名高校，可以为马自达的未来带来人才、科技、思维等方面的“新鲜血液”。

在营商环境方面，南京自2018年起连续推出了“企业开办零成本服务”“一件事一次办”“拿地即开工”等一批营商环境优化改革措施，连续两年在全国营商环境评价中位居前列，在2020年江苏省营商环境评价中得分最高。2021年2月和3月，《南京市优化营商环境政策100条（2021版）》和《南京市优化营商环境办法》更是先后重磅出台，这些都体现了南京高度重视营商环境建设，全力打造国际一流营商环境。

此外，根据中国青年报相关报道，江苏省发展改革委近日发布《关于切实加强汽车产业投资项目监督管理和风险防控的通知》，截至2020年底，南京和扬州市汽车产能利用率高于55%，“其他设区市应认真对比，学习借鉴。”南京所具备的这些优势条件，或许能为马自达未来的发展带来新机遇、新改善。（中宏网江苏综合整理自中国青年报、新浪微博、长安马自达汽车有限公司网站等）　

一汽马自达终于硬起来，跟丰田、大众平起平坐

2月22日，王辉接任付远洪担任长安马自达汽车有限公司执行副总裁。

付远洪在任职期间，长安马自达年产销量双双突破19万辆，成为国内汽车市场增长最快的合资品牌之一。公司先后导入第二代MAZDA CX-5、MAZDA CX-8、次世代MAZDA3昂克赛拉、MAZDA CX-30、MAZDA CX-30 EV五款特色精品车型，加速推动长安马自达完成了从小型到中大型，从燃油车到新能源的完善产品布局。2021年，付远洪推动长安马自达与一汽马自达的整合重组，并提出面向未来的「441渠道战略」，驱动马自达品牌在中国市场开启新的发展元年。在营销领域，付远洪创新性地提出「用户+」思维，不断创新开拓粉丝营销的内涵与边界，取得了广泛的用户赞誉和营销成果。

2003年，王辉加入长安汽车，先后担任研究总院工艺技术部工艺规划所副所长，战略规划部战略规划处处长，战略规划部新业务统筹项目组总监，公司办公室主任，长安马自达发动机有限公司执行副总裁、党委书记，长安马自达新能源合作项目负责人，拥有丰富的工艺开发经验，战略规划及执行经验，以及合资合作项目管理经验。

汽车保险费应做在什么会计科目中？

大家都知道，国内有两个马自达，一个是长安马自达，一个我们习惯叫一汽马自达，事实上，一汽马自达这个名字并不严谨，不妨看看阿特兹的车尾，写的是一汽轿车马自达，并非昂科赛拉的长安马自达，而多出来的轿车两字却内含玄机，不过以后会将两字删去，名正言顺的一汽马自达，这是它硬起来的原因。?

如果你还来得及查百度百科，一汽马自达和一汽丰田、一汽大众，甚至广汽本田不同，它的名字好长，叫一汽马自达汽车销售有限公司，公司股比特别，一汽占股4%，一汽轿车占股56%，日本马自达占股40%，而调整前一汽和大众集团的股比是60：40，看出区别了吗？马自达和一汽集团之间还隔着一汽轿车，而且仅仅是一家销售公司而已，也是为何一汽奔腾能在马自达6的基础上，推出了这么多衍生车型的原因。?

这是历史遗留的问题，还记得海南马自达吗？那时候还没有长安马自达，海南汽车厂最先跟马自达结缘，起初还是挺顺利的，但后来因为政策原因，最后只能抱着一汽的大腿获得生产许可，成立一汽海南汽车有限公司，普力马和323才得以顺产出生，卖向全国。?

只是一汽和海南车厂的合作原来就资源不对等，一汽帮助海南汽车厂，大概也是冲着马自达去的，在2001年，普力马上市的时候，一汽也希望把产品带到长春生产，可是海南拒绝了，2002年以323为基础的福美来，一汽有着同样的寄望，也遭到拒绝。一汽这位老大哥几乎两手空空，幸好，马自达给了它国产马自达6的权力，2003年国内终于出现一款与国际同步推出的B级车，拿到了平台，奔腾版的马6也随后跟上。这些矛盾的累积也注定了分手，最后马自达当然愿意抱着一汽的大腿。

老实说，马自达在一汽里面跟一汽丰田、一汽大众、一汽奥迪并非同一等级，被誉为东瀛法拉利的还在一汽奔腾的下面。传统意义的合资公司，不单单自建厂房国产各种车型，还会在采购、物流、生产等环节合作，外资也能充分获取产业链的利润。而一汽和马自达的合作更像技术合作的关系，一汽轿车向马自达支付技术费用，获得技术授权，但是厂房的设备、采购等等不由马自达控制，而销售产生的利润，作为一汽马自达销售有限公司才能分一杯甜羹。?

不过，在一个月前，一汽集团对外宣布，与日本马自达的签约主体由一汽奔腾轿车有限公司变更为一汽集团，并持有一汽马自达公司股份的60%，也就是将一汽轿车的股份完全归到一汽集团中，这时候我们才叫一汽马自达才名正言顺，一汽马自达在一汽体系里面有了全新的定义和定位，在管理层级上与一汽丰田、一汽大众终于平起平坐。?

说了这么多，似乎作为消费者或者马自达迷似乎影响不大，但是当一汽马自达在集团地位的提高以后，合资形式与长安马自达相同，未来马自达估计也会像日系两田一样，分别在一马和长马中投入相同的车型，以一车两用的形式展开销售，届时马自达是否也有特供车型？特供版又是否能延续他们的魂动精神？从一汽集团当年援助海南，希望把普力马、323带到一汽的历史角度看来，集团对此肯定双手赞成。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

看车子在哪个部门用，如果销售用的做销售费用，其他的一般入在管理费用的保险费。

1、管理部门用车，汽车保险费计入管理费用科目，会计分录：

借：管理费用—车辆保险费

贷：银行存款/库存现金/应付账款

2、销售部门用车，汽车保险费计入销售费用科目，会计分录：

借：销售费用—车辆保险费

贷：银行存款/库存现金/应付账款

扩展资料

车辆保险费是根据投保人所投保车辆的种类、使用性质及需要投保的险种等，按照险别分别计算相应的数额。

车辆损失险保险费的构成为：

车辆损失险保险费=基本保险费+保险金额X费率(%)